Réunifier, harmoniser, moderniser, tout en conservant un ADN entrepreneurial : c’est l’ambition au cœur de la transformation menée sur une décennie chez Edmond de Rothschild. Dans une interview, Ariane De Rothschild (CEO) et Cynthia Tobiano (Deputy CEO) détaillent les choix structurants qui ont progressivement fait évoluer un ensemble d’entités historiquement autonomes vers un groupe plus intégré, plus fluide opérationnellement et plus lisible stratégiquement.
Le point marquant : cette transformation n’est pas présentée comme un simple projet interne, mais comme un levier concret au service des clients, de la gestion des risques, de l’attractivité RH et de l’efficacité. Et les résultats 2024 viennent conforter la solidité du modèle, avec une progression des actifs sous gestion et une collecte nette significative, dans un groupe qui continue d’investir dans les talents, la digitalisation et des offres différenciantes.
D’un modèle décentralisé à une organisation unifiée : la réunification comme moteur de cohérence
Edmond de Rothschild s’est longtemps appuyé sur une culture très entrepreneuriale, avec des entités en Suisse, en France, au Luxembourg et à Monaco opérant de manière indépendante, reliées principalement par un actionnariat familial. Ce modèle a soutenu la croissance pendant des années, mais il a aussi montré ses limites en matière de cohérence stratégique et de surveillance des risques.
La décision structurante décrite par Ariane de Rothschild : réunifier ces structures sous une même identité et un fonctionnement opérationnel harmonisé. Concrètement, cela se traduit par :
- des pratiques de travail plus homogènes à l’échelle du groupe,
- une surveillance des activités renforcée,
- une meilleure capacité à piloter les priorités et à allouer les ressources,
- une organisation plus lisible pour les équipes comme pour les clients.
Le bénéfice clé mis en avant : l’unification ne vise pas à gommer l’esprit entrepreneurial, mais à le soutenir dans un cadre commun, plus robuste et plus cohérent.
Mi-2025 : cap sur une plateforme informatique commune avec Avaloq
Un des piliers de l’harmonisation opérationnelle est la modernisation du socle technologique. Le groupe prévoit qu’à mi-2025, ses trois principales entités Suisse, France et Luxembourg partageront une plateforme informatique commune : Avaloq.
L’objectif, tel qu’exposé dans l’interview, est d’augmenter :
- la sécurité (un point central pour une banque),
- l’efficacité des processus,
- la fluidité des opérations et des interactions.
Dans un environnement bancaire où les attentes clients évoluent rapidement (notamment sur le digital) et où les exigences opérationnelles sont fortes, une plateforme commune peut aussi contribuer à standardiser les services, accélérer les améliorations et faciliter la collaboration transfrontalière.
Un siège unique à Vernier : rassembler 700 collaborateurs pour créer des synergies
La transformation ne se limite pas aux organigrammes et aux systèmes : elle se voit aussi dans l’espace de travail. Edmond de Rothschild a regroupé environ 700 collaborateurs genevois dans un nouveau siège situé dans l’écoquartier de l’Étang à Vernier.
Auparavant, les équipes étaient dispersées dans de nombreux bâtiments (jusqu’à une quinzaine, puis huit). Le passage à un site unique est présenté comme un accélérateur de :
- synergies entre métiers et fonctions,
- culture d’entreprise partagée au quotidien,
- fluidité des échanges, plus spontanés et plus rapides.
Un autre point mis en avant : la cohérence entre le lieu et les engagements. Le choix d’un écoquartier est décrit comme aligné avec une ambition de responsabilité, notamment à travers un bâtiment efficient sur le plan énergétique, et un environnement social mixte (voisinage avec des logements pour personnes âgées et pour étudiants).
Le message porté : une banque qui parle d’investissements durables gagne en crédibilité lorsqu’elle adopte aussi, dans ses propres choix, une logique de responsabilité.
Renforcer la culture d’entreprise : un chantier humain avant tout
Unification ne signifie pas seulement “réunir sous une même marque”. Ariane de Rothschild insiste sur un point : un groupe ne devient pas cohérent par simple décision. La culture commune se construit dans le temps, avec l’implication des équipes.
Ce travail culturel est présenté comme un facteur de transformation durable, car il permet :
- d’aligner les façons de faire,
- de faciliter la coopération entre entités,
- de créer des repères communs,
- de soutenir une dynamique de mobilité interne.
La mobilité interne comme indicateur concret de cohérence
Un bénéfice très tangible est mentionné : la mobilité accrue des talents. Là où un passage d’un pays à un autre (par exemple de la Suisse vers le Luxembourg) pouvait sembler compliqué il y a quelques années, cela devient aujourd’hui plus naturel, signe d’un fonctionnement plus intégré.
Pour une organisation internationale, cette mobilité est un levier puissant :
- elle diffuse les compétences,
- elle accélère l’apprentissage,
- elle améliore la rétention des talents en offrant de vraies perspectives,
- elle soutient la continuité de service pour les clients dans une logique transfrontalière.
Télétravail et collaboration : priorité à la présence pour former et transmettre
Sur l’organisation du travail, Ariane de Rothschild exprime une préférence claire : la présence physique reste essentielle, notamment pour :
- encourager les interactions,
- favoriser la collaboration informelle,
- former et accompagner les jeunes talents.
Les nouveaux locaux ont été conçus pour soutenir cette intention : open-spaces, salles de réunion modulables, espaces informels et circulation facilitée entre étages. Un signal managérial fort est également mentionné : la suppression d’un étage “direction” et un bureau positionné au cœur de la gestion privée, pour encourager une organisation plus fluide et moins hiérarchique.
Recentrage géographique : Europe et Moyen-Orient comme axes prioritaires
Le groupe indique avoir opéré un recentrage géographique et sectoriel, en concentrant sa présence et ses investissements en Europe et au Moyen-Orient. L’objectif : plus de cohérence et une allocation des ressources plus efficace.
Ce type de choix stratégique apporte généralement un double avantage :
- focalisation commerciale: une proposition de valeur plus nette sur des marchés ciblés,
- excellence opérationnelle: des investissements mieux concentrés (talents, services, digital, conformité, support).
Dans l’interview, cette dynamique est cohérente avec la progression des flux, décrits comme particulièrement forts en Europe et au Moyen-Orient sur la banque privée.
Résultats 2024 : des indicateurs qui confirment la solidité du modèle
Les chiffres 2024 publiés mettent en avant une croissance des actifs sous gestion et une collecte nette significative, illustrant un modèle équilibré entre banque privée et gestion d’actifs.
Tableau de synthèse des principaux indicateurs 2024
| Indicateur | Valeur / commentaire |
|---|---|
| Actifs sous gestion | 184 milliards de francs, en hausse de 12% |
| Collecte nette totale | 6,3 milliards de francs |
| Collecte nette en banque privée | 3,2 milliards de francs |
| Ratio Tier 1 | 19,7% |
| Ratio coûts / revenus | Environ 82% (objectif annoncé : 75%) |
| Actifs illiquides sous gestion | 22 milliards (private equity, dette-infrastructure, immobilier) |
Une collecte portée par plusieurs métiers et plusieurs régions
Cynthia Tobiano souligne que les flux entrants proviennent de l’ensemble des lignes de métier et des régions où le groupe opère. La banque privée représente près de la moitié de la collecte nette, avec une dynamique forte en Europe et au Moyen-Orient, tandis que la gestion d’actifs contribue également, notamment via la clientèle institutionnelle.
Ce point est important pour la résilience : une collecte diversifiée par métiers et par zones peut contribuer à lisser les cycles et à renforcer la stabilité commerciale.
Pourquoi un ratio Tier 1 élevé est un signal de stabilité
Avec un ratio Tier 1 de 19,7%, le groupe met en avant une structure de fonds propres solide. Dans l’interview, Cynthia Tobiano insiste sur l’intérêt d’un niveau de fonds propres au-delà des exigences : c’est un critère de robustesse et une source de liberté stratégique dans un environnement bancaire en évolution.
Ratio coûts / revenus : investir aujourd’hui pour gagner en efficacité demain
Le ratio coûts / revenus d’environ 82% est présenté comme influencé par les investissements liés à la transformation, notamment en ressources humaines. L’objectif affiché est de le ramener à 75%, un cap décrit comme réaliste.
Dans une logique de transformation, ce type d’indicateur peut être lu comme un choix assumé : renforcer les équipes, moderniser les systèmes et unifier l’organisation pour construire une efficacité plus durable.
Investir dans les talents : recrutement, attractivité et nouvelles expériences
Le capital humain est explicitement présenté comme un axe prioritaire. Ariane de Rothschild indique qu’en 2024, le groupe a recruté environ une centaine de collaborateurs, avec une moyenne d’âge inférieure à 50 ans en Suisse.
Attirer les jeunes talents : un environnement de travail et des parcours qui font sens
L’emménagement dans le nouveau siège est cité comme un facteur d’attractivité. Mais l’approche va au-delà du “cadre” : Edmond de Rothschild met en avant la diversification des expériences proposées aux collaborateurs grâce à ses activités non bancaires, notamment :
- viticulture,
- hôtellerie,
- philanthropie.
Ces passerelles sont décrites comme un succès, car elles répondent à une attente forte de nombreuses carrières actuelles : diversité, apprentissage, et recherche de sens.
Stimuler l’innovation en interne : l’exemple d’un hackathon
Un exemple concret illustre cette dynamique : l’organisation d’un hackathon en Suisse, ouvert à l’ensemble du personnel, pensé pour motiver, faire émerger des idées et stimuler l’innovation.
Dans un secteur où les usages évoluent vite (digital, expérience client, data, automatisation), ce type de format peut aussi renforcer l’engagement, accélérer les collaborations transverses et valoriser les initiatives venues du terrain.
Digitalisation : répondre à une demande client de plus en plus pragmatique
Un point notable de l’interview : l’idée reçue selon laquelle les clients seraient réticents au digital est nuancée. Ariane de Rothschild explique que les clients sont souvent des entrepreneurs et qu’ils demandent fréquemment davantage d’outils digitaux pour la gestion quotidienne.
En parallèle, la dimension humaine reste essentielle pour les sujets à forte valeur ajoutée :
- conseil en gestion de patrimoine,
- succession,
- philanthropie,
- arbitrages patrimoniaux dans la durée.
Le positionnement recherché est donc un équilibre : un service digital efficace et un accompagnement de proximité. La migration vers une plateforme commune mi-2025 s’inscrit dans cette logique d’amélioration de l’expérience et d’efficacité opérationnelle.
Finance durable : une demande institutionnelle toujours présente en Europe
Sur l’intérêt pour les questions environnementales et sociales, Ariane de Rothschild indique que les investisseurs institutionnels en Europe restent très intéressés par la finance durable. L’enjeu évoqué porte sur l’équilibre réglementaire : disposer d’un cadre permettant de rester compétitif face à d’autres régions, notamment les États-Unis.
Dans cette perspective, la cohérence entre discours et actions (y compris l’implantation dans un environnement responsable) contribue à renforcer la crédibilité d’une stratégie axée sur la durabilité.
Actifs illiquides : un principe d’alignement et une expertise de 22 milliards
Sur les produits et l’alignement des intérêts, Ariane de Rothschild affirme une approche claire : le groupe investit d’abord avec ses fonds propres, puis les actionnaires, avant d’ouvrir aux clients.
Cette logique est présentée comme un facteur de confiance, notamment dans l’univers des actifs non cotés. Le groupe indique gérer 22 milliards d’actifs illiquides, répartis entre :
- private equity,
- dette-infrastructure,
- immobilier.
Dans un cadre patrimonial, ces solutions peuvent répondre à des objectifs de diversification et d’accès à certaines classes d’actifs, tout en nécessitant un accompagnement et une information adaptés, compte tenu de leur nature moins liquide.
Ce que cette transformation change concrètement pour les clients et les équipes
À travers les éléments partagés par Ariane de Rothschild et Cynthia Tobiano, la transformation du groupe peut se résumer par des bénéfices opérationnels et humains très concrets.
Pour les clients
- Plus de cohérence dans l’organisation et les pratiques.
- Plus de solidité, illustrée par un niveau de fonds propres élevé (Tier 1 à 19,7%).
- Une expérience plus fluide visée via l’unification des plateformes et la digitalisation.
- Une relation humaine renforcée sur les sujets patrimoniaux complexes, en complément du digital.
Pour les collaborateurs
- Un site unique favorisant synergies et sentiment d’appartenance.
- Une mobilité interne plus naturelle entre pays et métiers.
- Des parcours diversifiés via des activités comme la viticulture, l’hôtellerie et la philanthropie.
- Une dynamique d’innovation encouragée par des initiatives comme un hackathon.
Conclusion : une décennie d’alignement stratégique au service d’un modèle plus robuste
Les enseignements clés de l’interview sont clairs : Edmond de Rothschild met en avant une transformation profonde, menée sur dix ans, qui vise à conjuguer unité et entrepreneuriat, modernisation et proximité, investissements et discipline de gestion.
Avec des résultats 2024 marqués par une hausse des actifs sous gestion à 184 milliards de francs, une collecte nette de 6,3 milliards et une structure de fonds propres solide, le groupe présente une trajectoire qui valorise autant l’exécution stratégique que la construction d’une culture commune. Et avec la migration annoncée vers Avaloq à mi-2025, l’unification opérationnelle s’apprête à franchir une étape supplémentaire, au service d’une ambition : gagner en fluidité, en efficacité et en valeur ajoutée pour les clients comme pour les équipes.
